La evolución del líder y su adaptación al entorno
En los últimos años venimos asistiendo a continuas reinterpretaciones de los roles de los directivos en las empresas. El entorno hiperdinámico al cual tratan de adaptarse las compañías hace que no sólo varíen sus estrategias o posicionamientos, sino que exige nuevos retos a sus directivos.
Por :J
osé F. Martí de GEIS Consultores de Dirección, empresa asociada a SaberPlus, S.L.
Este artículo es un extracto del libro “Dirección de equipos de trabajo”
En líneas generales, la situación es semejante a una moneda con sus dos caras: por un lado encontramos una serie de factores que están afectando claramente a las compañías y, por otra, qué es lo que se espera del directivo. La nueva dirección y forma de ejercer el liderazgo acorde con la época que vivimos parte de considerar los cuatro factores claves del momento actual:
a) El impacto de los cambios tecnológicos
b) La mayor preparación y cualificación de los profesionales
c) Plantillas más reducidas y polivalentes
d) Flexibilidad en la definición de funciones y "roles" en la empresa, abandonando las descripciones de puestos por ser poco operativas y obsoletas.
Estos factores, son los que determinan para el directivo su rol como líder en la compañía que se adapta y es capaz de mantener su rumbo y estabilidad en las procelosas aguas del cambio.
Junto a las tra
dicionales misiones del directivo hay que incluir, además, su contribución a mejorar los desempeños individuales y colectivos, como garantía básica de adaptación al entorno y, por tanto, del cumplimiento de sus misiones. Hasta hace poco, esta misión se identificaba exclusivamente con la Dirección de Recursos Humanos y este cambio equilibra la gestión de los equipos y personas devolviendo la prioridad en la gestión de personas a la propia estructura de las unidades de negocio, y a la Dirección de Recursos Humanos, el papel de asesor interno.
¿Cómo ejercer esa nueva forma de liderazgo?
El objetivo del líder es dinamizar personas y actividades y eso requiere disponer de recursos personales. De cómo se utilicen esos recursos, características y rasgos personales, comportamientos y conductas concretas, producirán un impacto final positivo o, por el contrario, confuso y ambiguo.
El tipo y grado de impacto define la tipología de líder e incluso, cuál es su aportación a los valores y cultura de la organización. En contra del enfoque tradicional, que hace más énfasis en cómo es el líder o qué tipo de comportamientos especiales adopta, la forma de ejercer el liderazgo actual, es la de considerar la influencia ejercida sobre los demás, el impacto generado sobre la cultura de la organización.
Ese impacto cultural es la parte más delicada (y permanente en el tiempo) del ejercicio del liderazgo, ya que sus efectos, suelen cristalizar en el día a día con una fuerza impresionante. Para ayudar a desarrollar las misiones y responsabilidades, las opciones actuales pasan por asumir dos "roles" claramente diferenciados:
a) Ejercer como coach comportándose como un entrenador, en lo cotidiano, para ayudar a mejorar mediante la práctica las habilidades y destrezas necesarias para un correcto desempeño de responsabilidades.
b) Ejercer como mentor del desarrollo profesional en horizonte temporal superior al día a día, observando las fases de evolución que debe ir haciendo el profesional objeto del mentoring y estando disponible para orientarle, pero sin llegar a decidir por él.
El rol de coach o Mentor
Asumir estos roles, supone aceptar un cambio de funcionalidad respecto a la forma de actuación anterior de líder de éxito. Debe entenderse que cada profesional es responsable de su propia actividad. El coach adquiere la responsabilidad de entrenar sólo determinados aspectos del desempeño a corto plazo, mientras que el mentor interviene en determinados momentos, para orientar y ayudar a enfocar situaciones de cambio profesional (nuevas etapas, reto
s o cambios de responsabilidades) Trabaja por lo tanto, con visión a medio plazo, a diferencia del coach.
La experiencia, resumida en vivencias personales, y la capacidad de comunicación para influir sin anular al otro son las habilidades que tienen en común tanto un coach como un mentor.
Para desarrollar esas funcionalidades, hemos de aplicar unas herramientas de trabajo en las que tan importante es la secuencia de aplicación (no se puede empezar la casa por el tejado) como la propia herramienta en sí.
Herramientas de trabajo
Las técnicas o herramientas de trabajo a utilizar son diferentes en su desarrollo, pero persiguen dos objetivos comunes: mejorar el desempeño profesional potenciando los puntos fuertes y, en consecuencia, el nivel general de competencia de los profesionales.
Concretamente hablamos de tres técnicas o herramientas de trabajo:
a) Coaching efectivo. Es la mejor opción para potenciar las competencias profesionales identificadas como prioritarias, para la mejora del desempeño inmediato del mismo. Este tipo de trabajo se corresponde con el entrenamiento diario de determinadas habilidades o destrezas, que es imprescindible que domine un profesional para ser efectivo en su función.
b) Mentorización o tutoría como principal herramienta para ayudar a orientar las carreras de los profesionales. Con una visión y horizonte temporal más amplio que el trabajo de coaching, el mentor se centra en actuar como una figura de referencia y contraste de ideas, planes e inquietudes. Por razones obvias, el mentor debe estar al margen de la línea jerárquica directa del mentorado. Este tipo de trabajo permite realizar cierta labor de modelado, en la medida en que mentor y mentorado, desarrollan una corriente de confianza y admiración mutua.
c) Feedback 360º. Esta técnica de trabajo responde a la necesidad que todos tenemos de conocer cómo nos perciben los demás en la realización de nuestro trabajo, estableciendo conclusiones de acción mediante un plan personal de mejora. Esta técnica es muy potente en sus efectos, por lo que requiere una rigurosidad máxima en su planificación. La ejecución debe ser anónima para conseguir que los resultados sean positivos y no degeneren en "qué opinamos unos de otros", cosa que nada tiene que ver con el sentido del feedback. Es importante clarificar que las opiniones o valoraciones sobre alguien son subjetivas y que, en Feedback 360º, se trabaja sobre registros objetivos de comportamientos muy concretos, tipo cuestionarios elaborados exclusivamente para la ocasión. La se
gunda parte de esta técnica, consiste en la devolución del resultado de la entrevista a la persona, que por la complejidad de la misma y para influir positivamente en la motivación, debe ser realizada, sin excepción, por un experto y nunca por el jefe directo.
Etapas de trabajo
Tanto el trabajo de coaching como de mentoring tiene cuatro etapas ineludibles a desarrollar:
1. Clarificar la finalidad en todo momento, definiéndola como sesiones de trabajo individuales y estructuradas, con el propósito de potenciar el crecimiento profesional.
2. Seguir el circuito de trabajo establecido, para no salirse del rol de coach o mentor. Es importante dominar la sincronización de valores e ideas, establecer el con-trato de colaboración, definir metas, guiar el esfuerzo apoyándose en las técnicas de comunicación, revisar los progresos analizando dificultades e impulsar el autodesarrollo de la persona.
3. Identificar las competencias que tengo que potenciar como coach o mentor. Es necesario conocerlas y entrenarlas para poder ayudar a otras personas. El entrenamiento de los aspirantes a coach es imprescindible para garantizar la calidad del trabajo. El peligro, y grave error, es pensar que una persona por su experiencia o status dentro de la organización, está preparada para actuar como coach. Las competencias básicas a trabajar son seis: un coach debe generar confianza; asesorar sin decir nunca qué hay que hacer; facilitar alternativas; confrontar los retos; motivar modelando y potenciar la visión e iniciativa.
4. No perder de vista las fases en la evolución de la relación del coach / mentor con el tutelado. Estas fases, denominadas temprana, media, av
anzada y de madurez, tienen objetivos concretos a conseguir como síntoma de evolución: generar la base de confianza mutua necesaria, fluidez y calidad del diálogo informativo, autoevaluación de estrategias y motivación para plantearse nuevos retos y cambios.
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José F. Martí, consultor de GEIS, empresa asociada a Saber Plus
Si lo desea puede escribir un mail indicando el artículo y el autor al que va dirigido y realizar cuantas preguntas, sugerencias o comentarios desee.Recibirá su contestación lo antes posible.Muchas gracias.
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Por :J
osé F. Martí de GEIS Consultores de Dirección, empresa asociada a SaberPlus, S.L.Este artículo es un extracto del libro “Dirección de equipos de trabajo”
En líneas generales, la situación es semejante a una moneda con sus dos caras: por un lado encontramos una serie de factores que están afectando claramente a las compañías y, por otra, qué es lo que se espera del directivo. La nueva dirección y forma de ejercer el liderazgo acorde con la época que vivimos parte de considerar los cuatro factores claves del momento actual:
a) El impacto de los cambios tecnológicos
b) La mayor preparación y cualificación de los profesionales
c) Plantillas más reducidas y polivalentes
d) Flexibilidad en la definición de funciones y "roles" en la empresa, abandonando las descripciones de puestos por ser poco operativas y obsoletas.
Estos factores, son los que determinan para el directivo su rol como líder en la compañía que se adapta y es capaz de mantener su rumbo y estabilidad en las procelosas aguas del cambio.
Junto a las tra
dicionales misiones del directivo hay que incluir, además, su contribución a mejorar los desempeños individuales y colectivos, como garantía básica de adaptación al entorno y, por tanto, del cumplimiento de sus misiones. Hasta hace poco, esta misión se identificaba exclusivamente con la Dirección de Recursos Humanos y este cambio equilibra la gestión de los equipos y personas devolviendo la prioridad en la gestión de personas a la propia estructura de las unidades de negocio, y a la Dirección de Recursos Humanos, el papel de asesor interno.¿Cómo ejercer esa nueva forma de liderazgo?
El objetivo del líder es dinamizar personas y actividades y eso requiere disponer de recursos personales. De cómo se utilicen esos recursos, características y rasgos personales, comportamientos y conductas concretas, producirán un impacto final positivo o, por el contrario, confuso y ambiguo.
El tipo y grado de impacto define la tipología de líder e incluso, cuál es su aportación a los valores y cultura de la organización. En contra del enfoque tradicional, que hace más énfasis en cómo es el líder o qué tipo de comportamientos especiales adopta, la forma de ejercer el liderazgo actual, es la de considerar la influencia ejercida sobre los demás, el impacto generado sobre la cultura de la organización.
Ese impacto cultural es la parte más delicada (y permanente en el tiempo) del ejercicio del liderazgo, ya que sus efectos, suelen cristalizar en el día a día con una fuerza impresionante. Para ayudar a desarrollar las misiones y responsabilidades, las opciones actuales pasan por asumir dos "roles" claramente diferenciados:
a) Ejercer como coach comportándose como un entrenador, en lo cotidiano, para ayudar a mejorar mediante la práctica las habilidades y destrezas necesarias para un correcto desempeño de responsabilidades.
b) Ejercer como mentor del desarrollo profesional en horizonte temporal superior al día a día, observando las fases de evolución que debe ir haciendo el profesional objeto del mentoring y estando disponible para orientarle, pero sin llegar a decidir por él.
El rol de coach o Mentor
Asumir estos roles, supone aceptar un cambio de funcionalidad respecto a la forma de actuación anterior de líder de éxito. Debe entenderse que cada profesional es responsable de su propia actividad. El coach adquiere la responsabilidad de entrenar sólo determinados aspectos del desempeño a corto plazo, mientras que el mentor interviene en determinados momentos, para orientar y ayudar a enfocar situaciones de cambio profesional (nuevas etapas, reto
s o cambios de responsabilidades) Trabaja por lo tanto, con visión a medio plazo, a diferencia del coach.La experiencia, resumida en vivencias personales, y la capacidad de comunicación para influir sin anular al otro son las habilidades que tienen en común tanto un coach como un mentor.
Para desarrollar esas funcionalidades, hemos de aplicar unas herramientas de trabajo en las que tan importante es la secuencia de aplicación (no se puede empezar la casa por el tejado) como la propia herramienta en sí.
Herramientas de trabajo
Las técnicas o herramientas de trabajo a utilizar son diferentes en su desarrollo, pero persiguen dos objetivos comunes: mejorar el desempeño profesional potenciando los puntos fuertes y, en consecuencia, el nivel general de competencia de los profesionales.
Concretamente hablamos de tres técnicas o herramientas de trabajo:
a) Coaching efectivo. Es la mejor opción para potenciar las competencias profesionales identificadas como prioritarias, para la mejora del desempeño inmediato del mismo. Este tipo de trabajo se corresponde con el entrenamiento diario de determinadas habilidades o destrezas, que es imprescindible que domine un profesional para ser efectivo en su función.
b) Mentorización o tutoría como principal herramienta para ayudar a orientar las carreras de los profesionales. Con una visión y horizonte temporal más amplio que el trabajo de coaching, el mentor se centra en actuar como una figura de referencia y contraste de ideas, planes e inquietudes. Por razones obvias, el mentor debe estar al margen de la línea jerárquica directa del mentorado. Este tipo de trabajo permite realizar cierta labor de modelado, en la medida en que mentor y mentorado, desarrollan una corriente de confianza y admiración mutua.
c) Feedback 360º. Esta técnica de trabajo responde a la necesidad que todos tenemos de conocer cómo nos perciben los demás en la realización de nuestro trabajo, estableciendo conclusiones de acción mediante un plan personal de mejora. Esta técnica es muy potente en sus efectos, por lo que requiere una rigurosidad máxima en su planificación. La ejecución debe ser anónima para conseguir que los resultados sean positivos y no degeneren en "qué opinamos unos de otros", cosa que nada tiene que ver con el sentido del feedback. Es importante clarificar que las opiniones o valoraciones sobre alguien son subjetivas y que, en Feedback 360º, se trabaja sobre registros objetivos de comportamientos muy concretos, tipo cuestionarios elaborados exclusivamente para la ocasión. La se
gunda parte de esta técnica, consiste en la devolución del resultado de la entrevista a la persona, que por la complejidad de la misma y para influir positivamente en la motivación, debe ser realizada, sin excepción, por un experto y nunca por el jefe directo.Etapas de trabajo
Tanto el trabajo de coaching como de mentoring tiene cuatro etapas ineludibles a desarrollar:
1. Clarificar la finalidad en todo momento, definiéndola como sesiones de trabajo individuales y estructuradas, con el propósito de potenciar el crecimiento profesional.
2. Seguir el circuito de trabajo establecido, para no salirse del rol de coach o mentor. Es importante dominar la sincronización de valores e ideas, establecer el con-trato de colaboración, definir metas, guiar el esfuerzo apoyándose en las técnicas de comunicación, revisar los progresos analizando dificultades e impulsar el autodesarrollo de la persona.
3. Identificar las competencias que tengo que potenciar como coach o mentor. Es necesario conocerlas y entrenarlas para poder ayudar a otras personas. El entrenamiento de los aspirantes a coach es imprescindible para garantizar la calidad del trabajo. El peligro, y grave error, es pensar que una persona por su experiencia o status dentro de la organización, está preparada para actuar como coach. Las competencias básicas a trabajar son seis: un coach debe generar confianza; asesorar sin decir nunca qué hay que hacer; facilitar alternativas; confrontar los retos; motivar modelando y potenciar la visión e iniciativa.
4. No perder de vista las fases en la evolución de la relación del coach / mentor con el tutelado. Estas fases, denominadas temprana, media, av
anzada y de madurez, tienen objetivos concretos a conseguir como síntoma de evolución: generar la base de confianza mutua necesaria, fluidez y calidad del diálogo informativo, autoevaluación de estrategias y motivación para plantearse nuevos retos y cambios.Búsqueda avanzada
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